"Se você não pode medir, não pode gerenciar."
Essa frase tornou-se evangelho corporativo. Gerou gerações de executivos obcecados com métricas, KPIs, scorecards e dashboards. A lógica parece irrefutável: foco em resultados mensuráveis gera alta performance.
Existe apenas um problema: não é verdade. Ou melhor, é verdade apenas até certo ponto — depois do qual se torna espetacularmente falso.
Empresas excessivamente focadas em métricas de performance de curto prazo frequentemente destroem exatamente o que estão tentando construir. Elas otimizam partes às custas do todo. Alcançam metas trimestrais sacrificando sustentabilidade. Maximizam números enquanto corroem cultura, relacionamentos e capacidade adaptativa.
Chamamos isso de Paradoxo da Performance: a obsessão por resultados mensuráveis produz resultados piores no longo prazo. E se você lidera organização onde tudo gira em torno de targets, forecasts e variance analysis, é provável que já esteja pagando esse preço — mesmo que ainda não apareça no balanço.
Comecemos pelo óbvio: métricas são essenciais. Não argumentamos contra medição — argumentamos contra fetichização da medição. Contra a crença de que se algo é mensurável, é gerenciável, e se é importante, pode ser reduzido a número.
O problema surge quando organizações confundem mapa com território. Métricas são representações simplificadas da realidade, não a realidade em si. E quando você gerencia exclusivamente pelo mapa, fenômenos interessantes começam a ocorrer — nenhum deles bom.
Fenômeno 1: Gaming the System
Quando recompensas estão fortemente atreladas a métricas específicas, comportamento humano é previsível: pessoas otimizam a métrica, não necessariamente o resultado desejado subjacente.
Exemplo clássico: call centers medidos por "tempo médio de atendimento". O objetivo original era eficiência — resolver problemas rapidamente. O comportamento resultante? Atendentes que encerram chamadas difíceis prematuramente, transferem problemas complexos indefinidamente, ou fornecem soluções superficiais que não resolvem nada mas encerram o ticket.
A métrica melhora. A experiência do cliente piora. Mas no dashboard corporativo, tudo parece ótimo.
Observamos isso em organizações onde profissionais eram medidos por métricas quantitativas simples. Comportamentos emergentes incluíam artificialmente fragmentar trabalho para inflar números, ignorar tarefas complexas em favor de tarefas fáceis que aumentam a métrica, e priorizar quantidade sobre qualidade. A métrica subia; o resultado real degradava.
Fenômeno 2: Horizonte Temporal Encurtado
Métricas financeiras tradicionais têm viés inerente para curto prazo. Revenue, EBITDA, margens — todas refletem performance trimestral. Ativos intangíveis de longo prazo — reputação, cultura, capacidade inovadora, lealdade de clientes — raramente aparecem até que sua ausência cause crise.
O resultado é conhecido: líderes pressionados por resultados imediatos tomam decisões que maximizam próximos trimestres sacrificando anos futuros. Cortam investimento em desenvolvimento, reduzem gastos com pessoas, adiam manutenção, extraem valor ao invés de criá-lo.
Organizações frequentemente enfrentam pressão para melhorar margens rapidamente. A solução "óbvia": reduzir gastos que não impactam resultado imediato. Margem melhora instantaneamente. Meses ou anos depois, as consequências emergem — falhas de sistemas, perda de capacidade, erosão de vantagens competitivas. Mas quem tomou a decisão frequentemente já não está mais lá para lidar com as consequências.
Fenômeno 3: Fragmentação Organizacional
Quando cada área tem métricas próprias, otimização local frequentemente degrada performance global. Vendas quer fechar negócios — quaisquer negócios. Operações quer eficiência — padronização máxima. Produto quer inovação — features novas constantemente. Financeiro quer lucratividade — cortar custos.
Todas as métricas locais podem melhorar enquanto resultado sistêmico piora. Vendas fecha contratos difíceis de executar. Operações padroniza eliminando flexibilidade que clientes valorizam. Produto adiciona complexidade que Vendas não consegue vender. Financeiro corta investimentos que habilitariam eficiência futura.
É otimização descoordenada — cada engrenagem girando mais rápido, mas a máquina como um todo produzindo menos.
Em organizações de serviços, quando Vendas é medida por contratos fechados, Entrega por utilização de equipe, e RH por velocidade de contratação, o resultado previsível é: Vendas promete prazos impossíveis para fechar negócios. Entrega sobrecarrega equipes existentes ao invés de pedir recursos (para manter utilização alta). RH contrata rapidamente priorizando quantidade sobre qualidade. Cada área bate suas metas. Satisfação de cliente despenca.
Fenômeno 4: Perda de Nuance e Contexto
Números agregam. Simplificam. Essa é sua força e sua fraqueza. Quando você reduz realidade complexa a métrica única, perde contexto essencial.
"Satisfação de cliente: 7.8" — mas o que isso significa? São muitos clientes medianamente satisfeitos ou metade encantada e metade furiosa? A tendência é ascendente ou descendente? Insatisfação vem de problemas resolvíveis ou de expectativas fundamentalmente desalinhadas?
Organizações podem celebrar métricas agregadas positivas enquanto padrões preocupantes permanecem ocultos. Clientes novos podem dar notas altas; clientes estabelecidos, notas cada vez mais baixas. A empresa está excelente em conquistar e péssima em reter. Mas a métrica agregada oculta isso. Focados em melhorar o número, investem mais em aquisição enquanto a base de clientes fiéis evapora.
Além dos efeitos diretos nas operações, obsessão por métricas corrói algo ainda mais fundamental: cultura organizacional. Especificamente, destrói três elementos essenciais para performance sustentável.
Custo 1: Morte da Experimentação
Inovação requer experimentação. Experimentação implica fracasso frequente. Mas em culturas obcecadas por performance mensurável, fracasso é intolerável — mesmo fracasso rápido, barato e informativo.
O resultado é aversão profunda a risco. Líderes aprovam apenas iniciativas com ROI previsível. Times escolhem projetos "seguros" que provavelmente atingirão targets. Inovação incremental substitui disrupção. A empresa otimiza-se lentamente para a obsolescência.
Organizações com processos de inovação aparentemente robustos podem descobrir que a maioria dos projetos são extensões de linhas existentes. Nada verdadeiramente novo, nada arriscado. Por quê? Porque líderes são medidos por "taxa de sucesso de projetos" e "retorno sobre investimento". Qualquer projeto ousado puxaria essas métricas para baixo.
A reforma eficaz: criar "orçamento de experimentação" separado, com métricas diferentes. Para esses projetos, sucesso é aprendizado, não ROI. Taxa de fracasso esperada é alta. Essa mudança simples libera criatividade reprimida.
Custo 2: Erosão da Confiança
Ambientes orientados por métricas tendem a ser ambientes de baixa confiança. A lógica: se você confia, por que precisa medir obsessivamente? Se mede obsessivamente, que sinal envia?
Líderes racionalmente argumentam que métricas criam transparência e accountability. Emocionalmente, times interpretam como vigilância e desconfiança. A mensagem implícita: "Não acreditamos que você fará bom trabalho sem monitoramento constante."
Organizações onde profissionais são monitorados por métricas individuais detalhadas frequentemente veem efeitos tóxicos. Profissionais seniores, cujo valor está em contribuições qualitativas, sentem-se subvalorizados. Juniores focam em quantidade sobre qualidade. Colaboração genuína diminui porque cada um otimiza suas métricas individuais.
Quando métricas individuais são eliminadas e avaliação volta a ser holística através de peer review e impacto real, produtividade genuína frequentemente aumenta. Mais importante: profissionais voltam a colaborar genuinamente.
Custo 3: Desengajamento e Cinismo
Trabalho significativo engaja. Trabalho reduzido a métrica aliena. Quando colaboradores sentem que são avaliados exclusivamente por números, e que esses números não capturam o que realmente importa, cinismo se instala.
"Façam o número" torna-se mantra. Não importa como, não importa a que custo, atinjam o target. Comportamentos que deveriam causar vergonha — manipular métricas, sacrificar qualidade, comprometer ética — tornam-se normalizados porque "é o que a empresa realmente quer, independente do que dizem".
Quando profissionais são brutalmente cobrados por metas de curto prazo, a pressão cascateia. O resultado: táticas agressivas, soluções inadequadas empurradas para clientes, promessas não cumpridas. Profissionais odeiam o que fazem mas sentem que não têm escolha. Turnover dispara.
Se obsessão por métricas não funciona, o que funciona? A resposta não é "elimine métricas" — é "entenda o que realmente produz performance, então meça isso".
Pesquisa consistentemente identifica fatores que correlacionam com alta performance sustentável:
Fator 1: Clareza de Propósito
Times que entendem profundamente por que o trabalho deles importa — não apenas o que devem produzir — consistentemente superperformam. Propósito fornece orientação quando métricas são ambíguas, sustenta motivação quando trabalho é difícil, habilita decisões de qualidade na ausência de supervisão.
Equipes tradicionalmente medidas por métricas operacionais simples podem ser transformadas ao reposicionar o propósito. Mudar de foco em "fechar tickets" para "restaurar produtividade quando tecnologia falha" altera comportamento dramaticamente. Profissionais gastam mais tempo em alguns casos, mas resolvem problemas raiz ao invés de sintomas. Problemas recorrentes caem drasticamente. Satisfação dispara.
Fator 2: Autonomia Dentro de Fronteiras
Performance de alto nível requer julgamento situacional — capacidade de adaptar abordagem a contexto. Isso só é possível quando pessoas têm autonomia real, não apenas execução de scripts pré-definidos.
Mas autonomia total gera caos. A solução: fronteiras claras dentro das quais autonomia é total.
Organizações que tradicionalmente operavam com procedimentos rígidos para tudo podem se transformar ao definir "inegociáveis" (padrões críticos que não podem variar) e "zonas de autonomia" (onde líderes decidem). Dentro das zonas de autonomia, há liberdade real.
O resultado frequentemente surpreende: qualidade não cai — melhora, porque há adaptação inteligente a contextos específicos. Satisfação de equipe sobe. E conformidade com inegociáveis também melhora porque não é mais percebida como "mais um procedimento chato" mas como "o que realmente importa proteger".
Fator 3: Feedback Frequente e Construtivo
Performance melhora através de feedback, mas não qualquer feedback. Feedback útil é frequente, específico, comportamental e orientado a desenvolvimento — não punitivo.
O erro das avaliações anuais: tentam combinar desenvolvimento ("como melhorar") com decisões de recompensa ("quanto ganhar"). O resultado é que ninguém ouve feedback de desenvolvimento — estão apenas tentando decifrar se receberão bônus.
Empresas de alta performance separam radicalmente esses processos. Feedback sobre performance é contínuo, informal, focado em aprendizado. Decisões de recompensa são menos frequentes, baseadas em contribuição agregada ao longo do tempo, e acontecem em contexto separado.
Organizações que substituem avaliações anuais por "conversas de desenvolvimento" regulares — sem formulários, sem ratings, sem linkagem imediata com compensação — frequentemente descobrem que quando chega momento de decisão sobre promoção, é óbvio quem está pronto, não porque tinham determinado score, mas porque múltiplos líderes observaram crescimento consistente.
Fator 4: Cultura de Aprendizado
Organizações que tratam fracassos como dados, não pecados, aprendem mais rápido. E aprendizado é único diferencial sustentável quando mudança é constante.
Mas cultura de aprendizado é incompatível com penalização severa de fracasso. Se cada erro é punido, comportamento racional é ocultar erros, evitar riscos e apontar culpados quando algo dá errado.
A mudança requer modelagem pela liderança. Líderes que começam reuniões compartilhando "meu maior erro este período e o que aprendi" — não erros triviais, mas fracassos significativos — mudam cultura profundamente. Se liderança pode admitir fracasso publicamente sem perder autoridade, talvez seja seguro para outros também.
Fator 5: Alinhamento Sistêmico
Performance organizacional não é soma de performances individuais — é função de quão bem as partes trabalham juntas. Otimização local sem coordenação global é receita para subotimização.
A solução não é eliminar métricas locais mas garantir que métricas de diferentes áreas não criem incentivos contraditórios. E quando conflito é inevitável, estabelecer claramente hierarquia: "Em caso de trade-off entre X e Y, priorizamos X."
Organizações que lutam com conflitos crônicos entre áreas (exemplo: Operações focada em eficiência vs. Comercial focada em flexibilidade para clientes) podem se beneficiar de princípio hierárquico claro: "Compromissos com clientes superam eficiência operacional, exceto quando violam restrições críticas." Isso não elimina tensão, mas elimina ambiguidade.
A questão não é métricas sim ou não — é quais métricas. Organizações sustentavelmente performáticas medem coisas diferentes (ou adicionais) às tradicionais.
Métrica Alternativa 1: Saúde de Relacionamentos
Relacionamentos são ativos. Com clientes, fornecedores, colaboradores, comunidade. Quando você os extrai para otimizar resultado trimestral, está consumindo capital que não repõe.
Empresas maduras rastreiam "saúde relacional": não apenas satisfação num momento, mas trajetória ao longo do tempo. Stakeholder X está mais ou menos engajado que antes? Fornecedor Y está mais ou menos alinhado com nosso sucesso? Colaborador Z está mais ou menos comprometido?
Essas métricas são indicadores antecedentes. Quando começam a degradar, você tem tempo de intervir antes que impacte financeiramente. Quando já aparece no resultado financeiro, frequentemente é tarde demais.
Métrica Alternativa 2: Capacidade Adaptativa
Em ambiente volátil, capacidade de mudar rapidamente é tão valiosa quanto eficiência atual. Mas como medir?
Algumas proxies úteis: Tempo de ciclo para novas iniciativas (da ideia à implementação). Diversidade de skills na organização (quanto mais diverso, mais adaptável). Taxa de experimentação (quantos pilotos rodando?). Velocidade de aprendizado (quanto tempo entre identificar problema e implementar solução?).
Organizações que começam a rastrear "tempo para responder a movimento competitivo" frequentemente descobrem que essa "agilidade estratégica" torna-se vantagem competitiva maior que margens ligeiramente superiores.
Métrica Alternativa 3: Investimento em Capacidades Futuras
Métricas financeiras tradicionais capturam extração de valor, não criação. Desenvolvimento é contabilizado como custo, não investimento. Treinamento é despesa a cortar em tempos difíceis. Manutenção preventiva é adiável.
Empresas sustentáveis rastreiam intencionalmente investimentos que não pagam trimestre atual mas habilitam trimestres futuros: porcentagem de recursos em inovação genuína (não apenas incremental). Horas de desenvolvimento por colaborador. Porcentagem de liderança desenvolvida internamente vs. contratada. Investimento em modernização de base.
Essas métricas funcionam como "dashboard do motor" — não dizem quão rápido você está indo, mas se está queimando óleo, se manutenção está em dia, se há capacidade para o futuro.
Métrica Alternativa 4: Consistência Cultural
Cultura é ativo intangível que impacta tudo. Mas raramente é medida sistemicamente. Algumas empresas começaram a rastrear "alinhamento entre valores declarados e decisões reais".
Metodologia simples: revisar decisões significativas recentes. Para cada uma, perguntar: "Que valor essa decisão priorizou?" Se valores declarados aparecem consistentemente, cultura é real. Se não, é teatro.
Organizações podem declarar determinado valor mas descobrir que a maioria das decisões estratégicas priorizava outros fatores. Não há hipocrisia intencional — há desconexão entre intenção e sistema. A métrica torna essa desconexão visível, criando pressão construtiva para reformar sistemas decisórios.
Se você lidera organização onde reconhece sintomas de obsessão por métricas, como reformar sem cair em caos?
Passo 1: Audite Métricas Existentes
Liste todas métricas que influenciam decisões ou recompensas. Para cada uma, pergunte:
Invariavelmente, você descobrirá métricas que não passam nos testes — incentivam comportamentos errados, são facilmente manipuláveis ou medem proximidades ruins de objetivos reais.
Passo 2: Diferencie Métricas de Diagnóstico de Métricas de Incentivo
Nem toda métrica precisa influenciar compensação ou avaliação. Algumas métricas são essenciais para diagnóstico mas perigosas como incentivos.
Exemplo: rastrear "número de problemas reportados" é útil para entender saúde do sistema. Mas nunca incentive redução desse número — você incentivará ocultação de problemas, não resolução.
Separe explicitamente métricas em "diagnósticas" (rastreamos para entender) e "de incentivo" (influenciam recompensas). Mantenha segundo grupo pequeno e focado em resultados que genuinamente importam, não proxies.
Passo 3: Incorpore Métricas de Processo ao Lado de Métricas de Resultado
Resultados são importantes mas atrasados — quando você os vê, já aconteceram. Processos são antecedentes — indicam se você está construindo para resultado futuro.
Exemplo: não meça apenas "receita de novos produtos" (resultado). Meça também "porcentagem de tempo de desenvolvimento em inovação vs. manutenção" (processo). Se resultado está bom mas processo deteriorando, você está vivendo de inovações passadas.
Passo 4: Estabeleça "Métricas de Equilíbrio"
Para cada métrica de performance, defina métrica de equilíbrio — algo que captura dimensão que poderia ser sacrificada para otimizar a primeira.
Exemplos:
A regra: você só pode ser recompensado pela métrica de performance se métrica de equilíbrio estiver acima de threshold mínimo.
Passo 5: Crie Espaços Livres de Métricas
Contraintuitivamente, organizações de alta performance criam intencionalmente zonas onde métricas não se aplicam.
Algumas empresas têm políticas de tempo dedicado onde profissionais trabalham em projetos de interesse pessoal sem nenhuma métrica de performance. Muitas inovações importantes emergiram desses espaços não medidos.
A lógica: nem todo valor pode ser medido antecipadamente. Algumas das contribuições mais valiosas emergem de exploração não dirigida, curiosidade, paixão pessoal. Se tudo é medido, você mata exatamente o tipo de trabalho que gera breakthroughs.
Passo 6: Mude Conversas de Avaliação
Conversas tradicionais de performance reviews focam no passado: "Você atingiu X% da meta." Conversas desenvolvimentistas focam no futuro: "O que você quer construir? O que está no seu caminho? Como posso ajudar?"
Organizações que reformulam completamente suas conversas periódicas — transformando "revisão de performance" em "conversas de trajetória" — com estrutura focada em:
Nenhuma métrica discutida. Nenhum rating atribuído. Mas essas conversas geram insights sobre desenvolvimento e barreiras que nunca aparecem em avaliações formais. E quando chegam decisões de promoção, liderança tem conhecimento profundo sobre trajetória de cada pessoa.
Mudança cultural dessa magnitude não acontece por decreto ou por redesenho de processos. Requer modelagem consistente pela liderança sênior.
Comportamento 1: Recusar Decisões Baseadas Apenas em Números
Quando alguém propõe algo justificado apenas por "os números dizem", líderes maduros perguntam: "Mas o que você observou? Com quem você falou? O que você sentiu?"
Líderes podem criar regra: "Nenhuma decisão estratégica pode ser apresentada só com slides quantitativos. Quero histórias, observações qualitativas, intuições." Não elimina dados — contextualiza-os. Força líderes a sair de dashboards e reconectar com realidade concreta.
Comportamento 2: Celebrar Fracassos Bem Executados
Se você pune todo fracasso, matou inovação. Mas também não quer celebrar fracassos mal executados — experimentos descuidados, apostas irresponsáveis.
A distinção: fracasso bem executado resulta de hipótese clara, teste rigoroso, pivô rápido quando dados desconfirmam hipótese. Fracasso mal executado ignora sinais, persiste por orgulho, desperdiça recursos por descuido.
Líderes podem instituir reconhecimento periódico de "Fracasso Mais Valioso" — reconhecendo publicamente experimento que falhou mas gerou aprendizado importante. Vencedores apresentam: o que tentaram, por que não funcionou, o que aprenderam, como isso mudou estratégia. Transforma fracasso de vergonha em contribuição valorizada.
Comportamento 3: Questionar Metas Que Não Passam Teste do Propósito
Quando alguém propõe meta, pergunte: "Se atingirmos isso mas não gerarmos valor real para stakeholders, vale a pena?" Se resposta é não, revise a meta.
Organizações podem ter metas que fazem sentido financeiramente mas, quando questionadas profundamente, não servem propósito real. A meta muda quando reframed em termos de propósito genuíno. Distinção sutil mas transformadora.
Comportamento 4: Tornar Invisível Visível
Líderes sêniores têm poder de direcionar atenção. O que você pergunta nas reuniões, o que você reconhece publicamente, o que você investe tempo entendendo — tudo isso sinaliza o que realmente importa.
Se você só pergunta sobre números em reuniões de liderança, a mensagem é clara: números são tudo que importa. Se você regularmente pergunta "Como está a moral do time? Quem desenvolvemos recentemente? Que comportamentos estamos reforçando com nossas decisões?" — você tornou intangíveis tão importantes quanto tangíveis.
Líderes podem instituir prática: início de toda reunião executiva, alguém compartilha "história de impacto" — cliente transformado, colaborador desenvolvido, problema inesperado resolvido criativamente. Não metrics, histórias. Poucos minutos. Mantém liderança conectada ao que está acontecendo além dos dashboards.
Caso 1: Propósito Acima de Crescimento
Algumas empresas são conhecidas por subordinar crescimento a propósito genuíno. Lançam campanhas pedindo que clientes comprem menos. Investem massivamente em sustentabilidade mesmo quando reduz margens. Doam porcentagem de receita para causas alinhadas com propósito.
Por métricas tradicionais, parecem irracionais. Por métricas que importam — lealdade de clientes, engajamento de colaboradores, resiliência de marca — são extraordinariamente bem-sucedidos. E curiosamente, também financeiramente. Crescimento sustentado por décadas. Lucratividade sólida. Turnover de colaboradores mínimo.
A lição: quando você subordina métricas financeiras a propósito genuíno, não necessariamente sacrifica financeiro. Frequentemente, melhora — porque constrói ativos intangíveis (reputação, cultura, lealdade) que sustentam performance longo prazo.
Caso 2: Salários Altos, Margens Baixas
Algumas organizações mantêm margens intencionalmente baixas e pagam salários muito acima do mercado. Analistas frequentemente criticam: "Podiam ter margens maiores. Podiam pagar menos."
Mas resultado fala: turnover baixíssimo. Produtividade por funcionário muito superior. Lealdade de cliente extraordinária. Crescimento sustentado por décadas.
A lógica de liderança: "No longo prazo, você não pode tratar bem clientes sem tratar bem funcionários." Métricas trimestrais não capturam isso. Desempenho de décadas, sim.
Caso 3: Eliminação de Metas Individuais
Algumas organizações eliminaram metas individuais de vendas. Radicalmente contraintuitivo para indústrias obcecadas por targets.
A lógica: metas individuais incentivam comportamento que prejudica stakeholders — empurrar soluções inadequadas, pressionar para decisões rápidas, priorizar transação sobre relacionamento.
Essas organizações medem apenas performance relativa: "Você melhorou vs. período passado? Sua unidade melhorou vs. benchmark?" Mas não há targets absolutos, não há pressão por produtos específicos.
Resultado observado: ao longo de décadas, consistentemente mais lucrativas que média dos concorrentes. Satisfação no topo do setor. Escândalos comuns em setores similares não ocorrem.
A lição: eliminar métricas individuais não cria anarquia — cria espaço para julgamento profissional e foco genuíno em stakeholders.
Como saber se você está nessa armadilha? Indicadores reveladores:
Sinal 1: Decisões importantes são justificadas apenas com "os números suportam" — sem discussão qualitativa sobre contexto, riscos intangíveis ou consequências não mensuradas.
Sinal 2: Colaboradores regularmente "batem metas" mas você sente que performance real não está melhorando proporcionalmente.
Sinal 3: Conversas sobre estratégia rapidamente degradam para conversas sobre metas numéricas.
Sinal 4: Inovação genuína (não incremental) está estagnada porque "não há como justificar ROI".
Sinal 5: Conflitos entre áreas são frequentes porque cada uma otimiza suas métricas às custas de outras.
Sinal 6: Colaboradores de alta performance estão saindo citando que tudo virou apenas sobre números.
Sinal 7: Você descobre regularmente que métricas estão sendo "manipuladas" tecnicamente dentro das regras mas violando espírito.
Se vários desses sinais ressoam, você está pagando preço da obsessão por performance mensurável.
O insight central é simples mas profundo: alta performance sustentável não é resultado de obsessão por resultados — é resultado de sistemas organizacionais saudáveis que naturalmente produzem bons resultados.
Sistemas saudáveis têm:
Quando esses elementos estão presentes, performance financeira tende a seguir — não porque era o foco, mas porque é consequência natural de sistema bem construído.
Quando esses elementos estão ausentes, você pode forçar performance curto prazo através de metas agressivas e incentivos poderosos. Mas está extraindo valor de um sistema que não está repondo. Eventualmente, colapsa.
A escolha não é entre "foco em resultados" ou "foco em cultura/propósito/pessoas". É entre foco míope em métricas de curto prazo (que paradoxalmente destrói performance) ou foco sistêmico em construir organização que sustentavelmente cria valor (que produz métricas superiores como subproduto).
Empresas longevas entendem isso intuitivamente. Elas não sobreviveram porque eram obsessivas com KPIs trimestrais. Sobreviveram porque construíram culturas sólidas, relacionamentos duráveis, capacidade adaptativa, propósito que transcende geração.
A pergunta para cada CEO é: você está gerenciando para próximos dois trimestres ou construindo para próximos vinte anos? Porque essas estratégias requerem abordagens fundamentalmente diferentes ao que medir, como medir e que importância atribuir ao que foi medido.
E se você lidera empresa onde tudo virou métrica, onde conversas sempre terminam em números, onde intuição e julgamento foram substituídos por análises quantitativas — talvez seja hora de perguntar: estamos medindo o que importa, ou estamos importando apenas o que podemos medir?